吉隆坡安邦城轨： 战略性项目既要做好 也要创造效益

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核心摘要

中国吉隆坡安邦轻轨延长线项目副总经理薛川、中国交通第二局铁路工程有限公司首席经济学家王春景在接受《21世纪经济报道》采访时告诉记者，如何将这一“骨头工程”作为中国交通集团的战略项目“咀嚼”并创造效益。

本报社长赵一宁在吉隆坡报道

就像中国围棋一样，“走出去”阶段就像是象棋比赛开始时的布局，“一带一路”阶段就像是国际象棋的中间。毫无疑问，采用什么样的原则、如何运用实力以及选择什么样的风格都需要战略决策。在某种程度上，“一带一路”策略是一种中间策略，而中间策略将决定一盘棋的结果。

对于企业来说，战略项目是打开市场的关键。安邦城市轨道交通是记者在此次“一带一路”调查中第一次接触到中资城市轨道交通项目。中国吉隆坡安邦轻轨延长线项目副总经理薛川、中国交通第二局铁路工程有限公司首席经济学家王春景在接受《21世纪经济报道》采访时告诉记者，如何将这一“骨头工程”作为中国交通集团的战略项目“咀嚼”并创造效益。

为进入超大型铁路项目做准备

21世纪:安邦城市铁路的合同价值仅为8400万美元。对cccc来说，不到1亿美元是一个小项目。你为什么想做这个项目？

薛川:这个项目是CCCC的一个战略项目，规模虽小，但意义重大，目的是为将来进入特大型铁路项目做准备。

21世纪:战略项目的含义是着眼于宏观层面还是微观层面？

薛川:应该两者都有。它们是相互关联的。从宏观上讲，推出“一带一路”的国家战略不是一时兴起，也不是基于对空.的假设它已经有了实际的基础。事实上，在国家号召“走出去”之前，许多企业，特别是基础设施建设企业，已经走出去了。我们帮助东亚和南亚国家建设了许多港口，如巴基斯坦的瓜达尔港、缅甸的仰光港和皎漂港、孟加拉的吉大港、柬埔寨的西哈努克城港、斯里兰卡的科伦坡港和汉班托塔港等。它们就像散落在印度洋上的珍珠，可以说是目前形成的。“一带一路”战略将进一步把这些珍珠与一条“线”联系起来，这条“线”就是高铁。这些线路不是空意义上的不相关的单线，而是一个从中国辐射出去的网络。贯穿东南亚的线路之一是高速铁路，从中国出发，经过老挝、泰国和马来西亚，最后到达新加坡，通过基础设施和经济关系将这些国家连接起来。只有这样才能真正称得上名副其实的珍珠链，这是一场具有宏观意义的大棋赛。因此，吉隆坡轻轨项目是从微观角度实施，最终实现宏观目标。

从企业层面看，马来西亚正在改造铁路升级运营项目，几个轨道项目正在建设中。CCCC选择这个机会进入马来西亚轨道交通市场，目的是为中国高铁的推广做准备。如果说几年前中国高铁无法与日本新干线竞争的话，它已经发生了质的变化，包括技术自主性、线路管理能力、安全性等等。中国拥有世界上最长的高速铁路网。

21世纪:是的，我们有16000公里的高速铁路，日本只有2500公里的新干线，法国大约有1896公里的高速铁路，与中国的数量级不同。

薛川:高铁是中国的顶级产品。可以说，世界上许多大型建筑公司几乎没有他们做不到的项目，但只有高铁是特别的，不是他们没有技术力量，而是规模问题。如果达不到这个规模，那就难以令人信服，就像管理一个小国和管理一个大国是完全不同的事情一样。

《21世纪》:应该说，中国港湾擅长做离岸工作。现在你在陆地上做轻轨。为什么主人相信你？

薛川:我们的施工队伍来自集团下属的第二公安局铁路公司。在此之前，我们在中国有铁路工程方面的经验。CCCC的一些公司已经建成了国内高铁，但它们都是线下结构。这家公司的表现是集团独有的。

事实上，早在几年前，CCCC就开始从战略上干预铁路轨道建设。CCCC投资20亿元人民币建设太中银铁路(东起山西太原，西至宁夏银川、中卫)。CCCC集团持股比例为16.53%，是泰中银铁路有限公司的第二大股东，线路全长944公里，为国家一级电气化铁路。旅客列车目标速度为160公里/小时，保留200公里/小时的设计指标。这是CCCC投资的第一个铁路项目，旨在通过投资的方式尽快参与铁路建设。如果是直接参与市场竞争的现金招标，铁路建设的大门不会这么快打开。因此，我们在太尹仲铁路上进行了在线工程，积累了宝贵的经验。

近海工程的确是中国港口的强项，但CCCC的产业链还包括许多类型和方面的基础设施建设。因此，要成为一个具有全球竞争力的外向型建筑企业，有必要涉足我们以前没有涉足的领域，而这种铁路绩效是改善CCCC产业链所必需的。赢得吉隆坡轻轨项目的投标，离不开马来西亚数十年的市场培育和中港的优良实践。

21世纪:我采访了高铁制造业，但是就轨道而言，高铁和普通铁路有什么区别？

薛川:两条赛道的整体结构组成是一样的，但是技术要求不同。高铁的速度是每小时几百公里，这就要求很高的负荷、安装精度、供电和信号控制的结构，但对机车的要求更高。他们之间有许多不同之处。

21世纪:在轨道建设方面，你最大的优势是什么？

薛川:CCCC有多年的海外经验，我们在马来西亚市场已经积累了30年。迄今为止，最辉煌的成就是马来西亚槟城第二大桥工程的竣工，这是马来西亚除了东南亚最长的跨海大桥——双塔工程之外最大的标志性建筑，也是业主高度认可的项目。我们中标安邦城市轨道工程的大部分原因是受第二大桥项目的影响。当然，正是因为这些成就，我们才有资格进入马新高铁中国队。所谓的战略进入就是为了这个目的。

王春景:这是CCCC发展战略的要求，因为CCCC干线铁路项目的品牌优势和商业优势在国内并不领先，但CCCC在海外基础设施行业处于前列，海外铁路建设是提升产业链必须发展的业务。现在看来，这一步是对的。在马来西亚-新加坡高速铁路的中国合资企业中，中国通信建设有限公司(601800，股份有限公司)不是专业的铁路基础设施公司，可以成功入选。

战略项目的新要求:创造效益

《21世纪英文报》:据说吉隆坡安邦城市铁路项目中标时，算不上盈利。集团赢得合同时是如何向您解释的？

薛川:刚开始的时候，有人说即使项目没有盈利，甚至出现了轻微的亏损，也一定要做好，因为这是一个战略项目。一般来说，这类项目组比普通项目更受重视，也会在人力资源和资金上支持这类项目。所谓的战略项目意味着不管经济问题，做还是不做。然而，已经提出了创造利益的新要求。

21世纪:你对教学的变化有什么看法？

薛川:坦白说，压力很大。安邦城市铁路支线由马来西亚联邦政府投资，财政部和其他部门的官员组成业主董事会。该项目的总承包商是乔治肯特，吉隆坡rapidkl负责运营。我们是epc的系统分包商，但我们负责设计。在投标过程中，几家当地公司参加了投标。除了CCCC，中国企业还有中国铁路第18局。我们的投标价格比他们的略低，我们在2012年10月拿到了中标函。业主将整个项目分成多个部分，包括在线、离线、机车采购和控制中心等。我们的总承包商在这条线上铺设了铁轨。安邦轻轨的延长线只有18公里的轨道，主线上有13个车站。目前，我们已经完成了主线工程数量的1/3。为了实现利润目标，我们正通过优化设计、优化施工措施、选择最佳供应商和分包商、削减管理费和优化资金使用，尽最大努力实现集团提出的利润目标。虽然压力增加了，但迎接挑战的热情也增加了。虽然这个项目规模小，但可能的利润会很小，管理团队规模也比较小，和槟城二桥项目一样困难。如果这个困难的目标能够实现，这将是整个团队的巨大荣誉。

王春景:据我了解，在艰苦条件下赢得这个项目后，集团现在要求我们盈利，这就对内功训练和风险控制提出了更高的要求。从目前的情况来看，经过我们的精心管理，本来预计我们不会赚钱或欠钱，但现在我们肯定可以扭亏为盈，我们有信心这个项目会赚钱，只剩下多赚少的问题。此外，马来西亚市场包括中东的一些市场。在投标现货交易项目时，为了保护中标，政府必须让当地企业作为总承包商，但我们只能做分包。分包当然是不利的。然而，在这样的不利条件下，你如何保护自己的利益，在市场上站稳脚跟呢？对企业来说，更有必要培养自己的内在力量。

21世纪:你的自信来自哪里？这个项目刚刚实施了三分之一？你如何获利？

薛川:举个例子。马来西亚安邦轻轨为无渣道床，延长线理论上应与原轨道系统结构相同。由于这是我们自己的皮带设计，我们选择的紧固件是德国沃斯洛紧固件(紧固件是钢轨和轨枕之间的连接部分，其功能是将钢轨固定在轨枕上，保持轨距，防止钢轨相对于轨枕垂直和水平移动)。这种紧固件系统已经在世界上许多国家用于高速客运专线、货运重载线路和城市。关键是这种紧固件比较便宜，同时能满足设计要求。然而，这种扣件在马来西亚从未使用过，所以我们在推动这种扣件时遇到了很大的阻力。业主有他的惯性思维，并坚持原则，使用任何新的线应该用于现有的线。然而，我们最终通过各种努力说服了业主使用福星紧固件并节省费用。还有许多设计和施工优化的例子，每个人都在为这个项目提供建议。不管多大或多小，利润都是由小事积累起来的。

王春景:让我给你举另一个例子。通常，铺设在线路上的无缝钢轨必须经过两个焊接过程。首先是工厂焊接，操作人员在工厂内将无数25米长的钢轨焊接成一根长钢轨，然后将这些长钢轨运输到铺设现场，然后用钢轨焊接机进行焊接，工厂内焊接的钢轨长度为250米至500米。在中国建造一个现代化的钢轨焊接工厂通常需要大约1亿元人民币。为了节省资金，我们结合新加坡和泰国的工艺，创新了一种新的闪光焊接工艺，即将工厂焊接工艺放在轨道现场，将焊机固定在桥上，让钢轨在滑轮上行走，完成焊接过程。目前，该项目已申报科技项目，一次性节约资金1亿元。

“骨工程”的利润取决于“二次经营”

《21世纪》:乔治·肯特公司表示，它已经赢得了另一个新项目，并明确希望继续与您合作。它还说，新项目将有更大的利润空.

王春景:他在谈论轻轨3号线。该项目的政府预算为100亿林吉特(相当于166亿元人民币)。他们可能都拿了它，并负责建设。工程结构与我们正在建设的安邦城市轨道延长线相似；此外，吉隆坡地铁2号线(mrt2)的pdp(gamuda)也主动参观了我们的项目。该项目合同金额为230亿林吉特(约400亿元人民币)。由于与总承包商的良好合作和良好作风，他们希望再次与我们合作，项目的辐射正在发挥作用。

《21世纪英文报》:他们会向你支付3000万英镑的催交费吗？

薛川:一般来说，作为一个民营企业，为了自身利益最大化，总承包商肯定会采取一些不合规的手段。一方面，它将迫使我们满足他的不在合同范围内的要求，另一方面，它将阻止我们的索赔。总承包商将利用我们的索赔向业主提出更高的索赔，但通常分包商在获得高额赔偿后不会得到全额赔偿。在这种情况下，分包商只能通过合同的方式将压力转移回总承包商。最直接的反映是由于总承包商的各种原因导致工程延期。此时，业主将追究总承包商的责任。但反过来，项目的延期也会给我们带来成本压力。一般来说，即使价格相对较低，只要在建设期内完成，项目就可以有保证或略有盈利。但是，如果索赔得不到支付，就会面临损失，而亏损项目往往是由于索赔得不到支付而造成的损失。这些问题通常不能通过纯粹的商业手段来解决。

21世纪:没有诉讼？

薛川:承接项目的初衷和最终目的不是为了法律纠纷，而是在为客户提供优质产品和服务的同时，为企业创造利润。法律纠纷和仲裁是实现这一目标的手段之一，也可能是最终手段。当然，每个人都不愿意走到这一步。在市场实践中，分包商往往处于劣势。考虑到与总承包商保持良好合作关系的因素，另一种方式是先承担。当未达到公差极限时，通常会降低色调或冷处理。只有当矛盾恶化，无法协调时，他们才会坐到谈判桌前讨论。目前，项目已完成1/3，产生变更索赔约1000万林吉特，其中400多万为设计变更索赔。当我们建造槟榔屿二桥时，这是一个政府框架项目，所以我们签订了一个总合同，大多数索赔和变更可以直接与业主讨论并支付。虽然这个项目的合同金额很小，但是很难索赔，因为我们的角色已经从epc总承包转变为epc分包。

21世纪:这种“骨头工程”在海外项目中经常遇到。我们如何实现双赢？

王春景:实际上，我们已经从其他渠道知道他们已经收到了7000万元，这是一个商业游戏的问题。这种“骨头工程”的利润取决于“二次经营”，包括优化设计，为业主提供更高的附加值，工程质量决不能受节约资金的影响。如果我们只为自己省钱，车主就会有花钱买劳斯莱斯和雅拓的感觉。如果优化设计为业主提供了附加值，并且认为这是值得的，就可以形成双赢局面。首先，我们必须做好项目，为客户创造价值。绅士爱钱，并明智地使用它，这就达到了他的目的。