扁平化管理真的比严格的等级制度更先进吗？

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正文|徐小年中欧国际商学院经济金融教授

企业是一个生产组织，不同技能的人从事不同的工作，努力实现一个共同的目标——为客户提供具有成本效益的产品和服务。满足客户需求的企业也应该盈利。为了提高企业的盈利能力，企业家们一直在市场实践中积极探索和完善企业组织。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，这标志着企业管理的诞生。20世纪20年代，通用汽车公司董事长阿尔弗雷德·斯隆创建了一个集中-分散的管理结构，成为工业3.0时代大公司的标准管理模式。

斯隆系统中有多个业务单元(总线)，如图10-1所示的BU1和BU2。总线可以是业务部门、分支机构或子公司。每个业务部门面向自己的市场和客户，如凯迪拉克轿车，承担公司的经营指标，并对自己的业务部门拥有相对完整的管理权。除了公司首席执行官的指示外，它不受公司其他业务部门和职能部门的干扰。由公司首席执行官领导的高级管理团队在各业务部门之间分配资金、销售和人力等资源，并协调各业务部门的生产和运营活动，以实现公司的统一战略目标。总部直属职能部门协助公司CEO领导的高级管理团队配置资源，制定相应的操作规范，监督业务单元的运行，控制计划执行过程中的风险。

在每个业务部门，工厂1和工厂2是根据职能集中和业务分散的类似原则建立的。工厂可以细分为车间和团队。对于国内或跨国公司，销售、客户服务等职能部门也按区域划分，如华北、华东、华南等，区域下有县市。这些层被细分以形成企业的树状分层组织。

公司每年确定总体业务目标，然后将销售和利润指标层层分解落实到事业部和工厂。根据全年实际执行与目标的差异，决定各级管理者和员工的奖惩，作为实现整体绩效目标的激励和保障机制。

层级和责任是截然不同的，指挥和控制的层级组织主导着20世纪的管理思想和实际运作。

解决方案变成了问题本身

官僚主义的兴起有其合理性。由于单一经理的管理范围有限，一般不超过10人，公司规模的不断扩大不可避免地需要增加层级。如果有效管理范围为7人，二层可管理47人，三层可管理343人。管理成千上万人的企业至少需要五层，超过10万人的企业需要七层。有限的管理范围源于信息不对称，管理人员不完全了解员工在做什么，他们是否充分利用了自己的潜力，工作质量是否达到标准，员工是否能有效沟通和合作。

官僚体制解决了管理范围和公司规模之间的矛盾，但也带来了新的问题。随着层次的增加，执行总部的战略计划和业务指示越来越困难。信息泄漏、理解偏差和实施时间滞后将在每个级别发生，并且累积的效率损失可能是惊人的。假设上级下达给直接下属的命令有80%得到执行，经过两级后，剩下的0.8×0.8 = 64%可以执行，第五级是33%，第七级只有18%，难怪大公司的总经理经常像政府高官一样无奈地叹息，“政令不能出总部大楼”。

不仅自上而下的指令传输和执行被忽略，而且自下而上收集的信息也随着层级的增加而被扭曲。当公司高管需要了解情况和制定业务计划时，下属必须谎报生产经营面临的困难，以争取更低的指标和更多的资源；如果这是一个薪酬奖励计划，下属不可避免地会报告好消息而不是坏消息，夸大他们的工作成绩。在一层层虚假报告之后，当信息到达总部时，与实际情况的差距可能足以让高管们误判形势，做出错误的决定。

在官僚体制下，信息流受到内部组织边界的制约。单线传输和报告在图10-1的树形结构中沿着每条路径形成一个“信息深井”或“信息岛”。信息很少在BUs和职能部门之间横向流动。意识到这个问题，斯隆在通用汽车公司成立了阿布执行委员会，以促进业务部门和各部门之间的信息和想法共享。然而，这种半制度化的组织只存在于顶层，基层不可能以这种方式共享信息。

官僚体制最初是为了解决信息不对称问题而设计的，但现在它已经成为问题本身，创造了各种新的信息不对称。

与信息失真相比，困扰管理层的问题是，官僚结构滋生了公司中的各种利益集团，并无休止地相互争斗。利益集团通常是按照业务部门或职能部门的思路形成的，有时也可能是根据地理位置形成的。不管是哪条线或哪条街，利益集团的形成不仅因为他们的工作关系而不分昼夜地相处，而且还因为在官僚机构中，理论上，每个人都对公司的整体经营目标负责，而在现实中，下属只对他们的顶头上司负责，因为他们的顶头上司在相当大的程度上决定了他的工资和晋升。反之，情况也是如此，上级依靠他的直接下属管理人员来实现公司的绩效指标。利益一层一层地相互依赖，他们在公司内部形成紧密的小团体。

信息的失真和延迟以及利益集团的形成造成了严重的后果，企业背离了其最终的使命——服务客户。级别越高，高管离市场和客户越远。在将图10-1右下角的客户需求发送到首席执行官的办公桌之前，应该报告多少次？层级和部门越多，公司内部的利益集团就越多，公司政治就越复杂，高管们会花更多的精力来协调部门和层级之间的关系，但他们无法理解市场需求，听不到客户的声音，也没有时间和为客户服务的员工在一起，关心和解决他们在工作和生活中遇到的问题。

官僚机构无法及时响应市场需求，这对于公司在当今瞬息万变的市场中的发展非常不利。以图10-1右下角的客户为例。如果他对公司的产品质量不满意，他应该首先找到客户经理，客户经理应该向公司的区域负责人汇报，然后按照区域经理-客户服务总监-主管客户服务的副总裁-公司首席执行官的路线汇报。在首席执行官对改进质量控制有了自己的看法后，他会把这些看法交给主管产品的副总裁，从副总裁-产品事业部-工厂-车间？我不知道需要多长时间才能接触到最基本的操作人员，这还没有考虑到部门之间的摩擦和利益冲突。在官僚主义的世界里，每个人都说顾客就是上帝，但事实上，他们心里都知道真正的上帝是你的直接上司，他们宁愿让顾客等着，也不愿越俎代庖，犯组织错误。

官僚主义的另一个缺点是前线没有弹药，但是那些有弹药的人不能去前线。最接近客户的基层业务人员手中没有资源。他们必须通过该流程，向财务和人力资源部门提交资源预算申请，然后他们可以使用现有资源或从外部招聘和采购；离市场和客户最远的职能部门拥有资源，有权决定资源的配置。

官僚体制在很大程度上是制造经济的产物。斯隆系统首次出现在汽车行业并不是偶然的。当通用汽车公司的R&D部门设计一辆新车时，整个公司就像一台巨大的机器，高速运转，分配资源，安排生产，开展广告和其他营销活动来预热市场。产品出厂后，将通过渠道运输并交付给经销商。不足为奇的是，制造过程中每个环节的不确定性都很低，因此可以提前预测和计划。管理层最重要的任务是确保实施到位。公司的组织结构类似于准军事化的官僚机构。

第二次世界大战后，发达的市场经济经历了从制造业到服务经济的转型，制造业占国内生产总值不到20%，企业的产出从实物产品转变为服务，如通信、金融、医疗、旅游等。实物产品的质量仍然有客观指标或通过测试来衡量，而服务完全依赖于顾客的主观感受，因此很难对各级管理者和员工进行量化的绩效考核。官僚体制下公司经营指标的分解和执行失去了基础，员工的尽职调查而不是执行成为顾客满意和公司成功的关键。服务经济时代的管理体制应该是什么？通过对JAL 空的重组，稻盛和夫先生总结了阿米巴管理方法，这代表了一种不同于泰勒的管理和官僚主义的新思想。

事实上，在斯隆设计通用汽车的管理系统后不久，德鲁克就尖锐地批评了官僚主义，并与斯隆进行了多次面对面的交流。德鲁克预言了“知识经济”的到来，认为企业需要从指挥控制的层级组织转变为由知识工作者组成的“信息组织”，从按职能划分的组织转变为任务型或工作型团队。团队是由来自不同领域、拥有不同背景、技能和知识的人组成的，他们一起工作来完成特定的任务，每个人都对团队的成功负责。德鲁克的“团队”在很大程度上类似于稻盛和夫的变形虫。下面讨论的企业细胞和自我驱动组织可以被视为团队或变形虫的延伸。

德鲁克进一步推测，与官僚主义相比，新的企业组织可能是扁平的，管理水平也降低了。每个人都应该承担分享信息的责任，而不是简单地执行上级的指示。如果我们把技术创新作为知识经济的重要内涵，我们会更加钦佩德鲁克的远见卓识。创新高度依赖于个人的主动性和创造性，而官僚组织严格限制个人责任和可用资源，这无异于创新者的枷锁和陷阱。

尽管不断受到官僚主义的指责，人们很长一段时间都没有找到替代方案，直到数字和互联网技术使德鲁克的猜想成为可能。

分层压缩和功能简化

如上所述，官僚主义源于克服信息不对称的需要，但它也创造了新的信息不对称。聪明的读者会认为数字化在很大程度上减少了信息不对称，应该有助于解决官僚主义问题。事实上，顺畅的信息传输和快速的收集增加了有效的管理范围，并为降低组织级别创造了条件。如果一个人的管理范围从7级增加到10级，一个万人企业只需要4级，而不是之前的5级；如果管理范围增加到20人以上，3级就足够了。在撰写本书的过程中，我们发现主营业务已经数字化的企业已经取消了国家区域管理中的区域级和生产管理中的部门级。

压缩层级并不是数字时代最重要的组织变革。在官僚时代，企业管理系统的扁平化及其带来的后果是不可想象的。借用一个时髦的词具有“颠覆性”或革命性的意义。管理职能的平台化，管理向治理和授权的转变，向我们展示了一个全新的组织结构，一个全新的员工工作环境和激励机制。

在数字企业中，您看不到如图10-1所示的树状组织结构。公司的大部分内部功能成为内部平台上的功能模块或功能流程。以采购为例，当业务人员需要采购物资或设备时，登录公司管理平台，调用采购模块，提出申请和预算。系统自动验证采购申请是否符合公司现有的规范和标准。如果通过，它将进入下一步，并在管理平台上启动外部投标和财务流程。在所有相关流程顺利进行的情况下，业务人员可以独立完成采购，无需职能部门的协助和批准。当某个流程因不合规而中断时，业务人员会收到系统的提示，告诉他未通过的原因，并指示他提交补充信息。只有当线路上所有的努力都失败了，他才请求线下人员的帮助。

与采购类似，财务核算和结算也可以在管理平台上完成。以前一章提到的服装企业为例，客户的尺寸数据输入计算机后，计算机辅助设计定制板材，将一件服装分解成几十块布料，并自动生成每块布料的材料和工艺文件。布片通过悬挂装配线送到车间，工人按照工艺文件的要求操作。在每次操作之前和之后，对布片上的射频识别钉进行扫描。系统收集人工和设备工时数据，然后根据预先存储的人员、材料和设备使用等成本标准，实时计算每件布料和衣服的成本。传统财务部门的工作已经融入生产过程，财务职能现在侧重于制定流程和标准，以及处理异常特殊情况。

由于管理功能的平台化和模块化，企业的人力资源管理也大大简化。在数字车间里，谁来完成每一块布料的每一个过程，在哪个设备上完成，需要多长时间，系统都有记录，因为这是一个万物相连的世界！计算机可以很容易地计算出一个雇员每天做多少工作，并根据完成的工作量来决定他的报酬。最初的绩效评估现在已经变成了一个简单的数字统计。人力资源管理的征聘也在网上完成。如果业务部门有需求，打开招聘模块，收集简历并在线筛选，在线测试和面试。当然，最后的面试仍然是必要的，而且必须是离线的。

降低了管理水平，简化了管理功能，大大提高了企业的市场反应速度。经常与客户密切联系的基层单位可以尽快在平台上获取资源并组织生产，及时提供产品和服务。快速反应对于创新经济尤为重要。企业需要敏锐地抓住市场机遇，设计和试制新产品，与潜在客户反复沟通，并进行调整和修改。如果你仍然按部就班地上报，并像在官僚体制下那样等待批准，那将会延误战斗机。如果竞争对手赢得第一名，创新的好处将大大减少，甚至完全没有意义。在快节奏的市场中，第一个投放产品的往往会得到最高的价格。随着同类产品供应的增加，价格会不断下降，随着技术的进步，“时间就是金钱”的经营方式变得越来越重要。

在分层压缩和功能平台化之后，企业的组织结构是什么？我们使用图10-2给出一个概念性的解释。

自我驱动和适应性组织的兴起

官僚层级已经消失，业务和职能部门的明显分工已经模糊，上下级之间的管理责任关系已经成为前台和后台之间的合作。员工不再是树的末端，而是自组织细胞的一员。“细胞”一词生动地表达了新企业组织的生物学特征。过去被称为基层的业务单位现在是基本的业务单位，它已经从机械组合转变为互动整合，从更高层次的指定转变为自组织和自进化，从被动和忠实地执行命令转变为自驱动和自适应工作。

制造企业的基层通常由5 ~ 7人组成，领导者具有很强的专业能力和组织能力。模仿生物学的习惯用法，我们称他为细胞核。Nucleus通过在企业平台上投标来承担一项工作，例如开发一种能够满足客户需求的产品。为此，他与企业签订了内部合同，规定了风险分担和利益分享与实际利益挂钩的方法。有了这份合同，他在企业管理平台上贴出通知，从员工中招募基层成员，或者从外部招募新人，形成内部和外部人员的混合基层。顺便说一下，招聘操作是由管理平台上的标准模块执行的。

熟悉稻盛和夫管理模式的读者可能会有联想。细胞不是变形虫吗？“变形虫”这个词是单细胞生物的名字。

如果阿米巴把市场机制和利润原则引入到企业中，那么数字时代的细胞结构就是把企业从内向外改造。传统阿米巴模拟市场运作，内部合作单位模拟外部客户；然而，数字企业的细胞直接面对市场竞争和外部客户，就像一个独立的微型企业，可以自己获取客户和社会资源。一个单元和一个完全独立的企业之间的区别在于，它不需要构建自己的管理系统，而是依靠内部管理平台(图10-2中的圆圈)来完成其大部分管理功能。

请注意，数字企业的管理平台不仅服务于细胞，而且向社会开放。从平台到市场客户的渠道在图10-2的左下角，这意味着外部企业也可以使用中心盘上的各种功能模块，就像零售商使用亚马逊的交易平台一样。国内一家知名企业已经开通了管理平台和资源平台，支持员工和社会青年创业。当然，平台用户必须付费。从企业的角度来看，这相当于将过去只在内部服务的职能部门市场化，或者说市场“渗透”了企业。

市场渗透不仅是从外向内，也是从内向外。虽然在企业单元1到N的外面有一堵“墙”，但是在墙上有许多通道，通过这些通道，这些单元独立地与市场客户和外部资源所有者进行交互。当产能闲置时，电池可以承接外部订单，当企业内部资源不足时，电池可以找到外部第三方供应商并与之签订合同。

企业的界限正在变得模糊。

像生物世界中的细胞一样，数字企业中的细胞正在复制、分裂、生长或死亡。当一个细胞的工作量增加时，它就会缺乏人力，或者面临新的挑战，而现有的成员无法应付，因此细胞核可以招募更多的成员。一个通过实战积累经验的成员可以离开现在的细胞，成为新的核心，在企业的内外部平台上招募人员，组建自己的工作团队，独立承担内外部业务。

有趣的是，我们也观察到传统企业的组织分裂。例如，一家连锁餐馆公司实施了辅导制度，商店经理把几个学徒作为师傅，学徒完成学业后出去开店。师傅可以从学徒商店得到一部分收益，从而消除了“教学徒和让师傅挨饿”的顾虑。师徒形成利益共同体，共同努力扩大业务规模。过去，选择门店地址和经理是总部最困难的决定，也是业务增长的瓶颈。现在它被分布式自然裂变所取代。熟悉市场和客户的基层管理者充分发挥了他们的积极性，取得了比总部决策更好的效果。技术是管理创新的有力工具，但它不是必要的先决条件。

不仅细胞是自适应的，整个企业也是自适应的，可以根据企业内部和外部的变化进行自我调整，这体现在规则和流程的自动修改上。当人们发现过程和规则不合理或不能适应市场的变化时，例如，一个财务过程，任何细胞都可以发起一个动议，一个独立的委员会可以根据预先确定的决策程序修改财务过程。委员会成员包括财务部门、单元所在业务部门的经理以及参与该流程的其他部门人员。在这里，职能部门和业务经理负责规则和流程，而不是员工和特定业务，他们和单元之间没有层级关系。

管理与时俱进

数字企业的组织已经跳出官僚体系，员工已经从对上级负责转变为对客户负责，从依附于生产线转变为服务客户的价值创造者。正如稻盛和夫所说，现在每个人都是管理的主角。

在重塑管理的改革中，管理一词已被废除，取而代之的是“治理”或“正确”。那些积极的人是正直的和头脑清醒的；正直的人是顺从和公平的。正义意味着像华为一样坚定地树立以客户为中心的理念。清晰是承认和服从人性。追逐利润、自主和自尊是人的本性。管理者应该尊重员工，平等待人，在创造顾客价值的基础上与员工分享利益。“正确”的另一个含义是建立并坚持规则。只要遵守规则，遵循流程，企业就鼓励员工充分发挥个人和细胞的自主性，真正成为企业的主体，而不是被管理的对象。

员工地位和身份的转变对经济发展至关重要。正如德鲁克所说，当代知识经济的繁荣依赖于知识工作者的主动性和创造性，这就要求企业采取更加灵活的管理方法和市场化的激励机制，为员工提供足够的个人发展空。泰勒系统产生于20世纪20年代，把人看作机器的一部分，严格限制工作时间，空小时和内容，显然不能满足当代经济的需要。稻盛和夫敏锐地观察到这一点，并在企业管理实践中创造了阿米巴组织，德鲁克称之为“团队结构”。

变形虫就像数字企业的细胞一样，是独立核算的，会计遇到了一个难题，那就是内部价格的确定。内部价格涉及各种利益。如果不够好，会计方法的客观性和公正性将受到质疑，这将增加阿米巴人之间的摩擦和冲突。稻盛和夫一再强调，阿米巴组织的实施需要强大的企业文化和理念的支持，必须倡导顾全大局和奉献精神。其主要目的是缓解利益冲突造成的紧张，协调各种阿米巴组织，确保公司总体目标的实现。然而，整体的企业文化与阿米巴的初衷相矛盾。在企业内部划分会计单位的初衷是为了与兄弟结算，并通过分享经营成果或利润来激励员工。个人主义变形虫如何与集体主义企业文化兼容？这真是一件棘手的事情。

内部价格设置的难度限制了阿米巴的适用范围，更适合内部环节少、市场参考价格容易找到的服务企业。企业一般用利润来评估阿米巴小团队的绩效，这等于收入减去成本。面对市场和客户，收入是根据市场价格计算的，成本主要是团队成员的工资和公司的成本分摊，收入和成本的差额是利润。制造业的情况非常不同。从R&D试生产、营销、大规模生产、仓储运输到批发、零售和售后服务，产品价值链长，上下游之间有许多纵向合作环节。在一些环节，如大规模生产，它分为工艺设计，材料采购，粗加工，精加工，装配，测试等。内部转移价格用于计算各环节和流程的收入和成本，数据分析计算和部门间协调复杂

数字企业有望突破阿米巴组织的限制，因为定价有客观依据。数字化企业中每个人的每一次操作都在系统中留下了痕迹，每一次材料、能源、资本的消耗以及每一台设备的使用都记录在系统中，成本核算客观、及时、准确。有了成本数据，企业可以根据统一的成本毛利率计算内部转移价格。成本和毛利率的客观性保证了内部价格的公平和公正，减少了阿米巴人之间的摩擦和纠纷，有利于阿米巴组织在更大范围内的推广。当成本加成法由于某些原因不能实施时，企业可以使用或参考市场价格。在数字时代，价格信息的收集不是一个大问题。在图10-2中的平台上有大量的事务。即使交易产生的价格不能直接用于阿米巴原虫或细胞的成本效益核算，也应被各方视为最佳计算基准。

数字技术扩展了德鲁克团队结构空的适用性。尽管团队结构具有许多优势，如良好的任务适应性、快速的市场反应和强大的创新能力，但德鲁克仍然将团队视为功能系统的补充，因为团队“自由度高，但没有足够的自律和承担相应的责任”。团队结构的另一个局限是它的规模，这削弱了它的灵活性和强烈的责任感。

数字企业不能完全消除德鲁克的担忧，但它们极大地缓解了自律性不足和规模过大带来的问题。由于公司的所有业务和管理操作都会在系统中留下痕迹，而且数据是实时收集和分析的，因此管理层了解公司资源的使用情况和每个团队的表现，并能及时提示部门和团队风险。在这种情况下，即使团队成员自律性差，也不会有大的失误和绩效损失。此外，在图10-2中管理平台的支持下，当业务规模扩大时，公司可以继续保持单一团队的精简，并通过增加团队数量而不增加层级和管理人员来增加供应能力。团队、变形虫或细胞会取代基于功能划分的官僚体系，成为数字时代的主流管理模式吗？团队结构中的知识型员工会表现出怎样的主动性和创造性？这些问题值得管理学者深入研究。

在这一点上，我们想提醒读者，在大多数情况下，企业的组织变革需要强有力的技术支持，尤其是内部纵向合作链较长的制造业。“单元(团队)+平台”的组织结构要求企业完全数字化，在数字化的基础上系统梳理流程，将业务和功能流程从线下移植到平台上。在技术支持不足的情况下，盲目跟风，实行“扁平化”或“无边界组织”，可能会扰乱现有制度的运行，人为造成失控局面，实际效果可能不如官僚组织。

摘要

企业组织结构的设计取决于许多因素，如外部环境和需求的不确定性、市场竞争和创新的压力、信息不对称的程度、经济活动和工作的性质、员工对工作方法的偏好等。在一个不确定性低、任务相对简单的制造经济中，为了扩大企业规模，充分发挥规模经济，企业采用了基于职能分工的层级制，突破了信息不对称带来的管理范围的限制。第二次世界大战后，世界各国都进入了德鲁克所说的知识经济和创新经济，官僚主义的弊端越来越严重。德鲁克倡导的团队结构越来越受到重视，稻盛和夫在管理实践中创造了阿米巴组织。数字技术的发展减少了信息不对称，有效地增加了管理半径，使企业降低管理水平成为可能，并趋于扁平化企业的组织结构。另一方面，管理职能的平台化有力地支持了团队的运作，具有很大灵活性、很强创新能力和适合“小系列知识型员工”的团队结构将在企业组织中发挥越来越重要的作用。

(本文摘自机械工业出版社授权的《商业与互联网的本质》。)

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标题:商业和互联网的本质

边肖:徐小年

出版社:机械工业出版社

发布日期:2020年1月

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