兖矿集团：摒弃传统发展模式 资本运营助推转型升级

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兖矿集团是山东省的大型能源企业，以煤炭生产销售和煤化工为主。目前，企业总资产达到2016亿元，注册员工10.3万人，在2015年中国500强企业中排名第126位，比2014年上升5位。

2014年，兖矿主要经济指标跃居行业首位，煤炭产量1.02亿吨，成为中国8亿吨煤炭企业集团之一；营业收入1200亿元，利润总额20.55亿元，上缴税金81.44亿元。

今年1-9月，兖矿集团实现营业收入612.38亿元，净利润9.86亿元，同比增长2.67亿元。

该行业正处于衰退之中。为什么兖矿集团能取得辉煌的成就？日前，《中国经济时报》记者走进兖矿集团，兖矿集团总经理李伟谈及公司管理:始终把改革创新、转型升级作为解决发展问题的“牛鼻子”，通过改变传统发展模式、资本运营助推转型升级，实现更好的发展。

建立市场化管理机制

“兖矿集团以政府机构改革为突破口，建立了市场化的管理机制。”李伟表示，兖矿集团坚持以市场机制推动经营机制转型，以市场手段推动管理升级，以分销变革挖掘创新潜力，实施流程再造，提高管控效率。

这种内在的“市场导向体制”主要表现在以下几个方面:通过“瘦身行动”裁员增效，推进“五自管理”，分散搞活，深化“三制”改革激发潜能。

通过裁员和提高效率，兖矿集团减少了40%的机构和15%的管理人员。累计清理和裁减未登记工人1.8万人，5000多人转移到省外基地。仅这项措施，集团每年就节省了16亿元的人工成本。

通过“五自管理”分散搞活。赋予专业公司经营自主权，全面实施竞争管理。目前，26个有竞争力的业务单位减少了亏损，增加了利润5.35亿元。

在人事管理方面，全面推行聘任制、终身制和合同制管理，实现了从层级管理向岗位管理的转变。探索职业经理人制度的实施，上海临时期货公司和澳大利亚燕煤公司的所有高级经理人将在市场中选拔和聘用。

李伟指出，为了促进企业稳步发展，集团也做出了很多努力。

设立1亿元“双创新”活动基金，实行“两单一倒”，按行业、级别、岗位列出创新增效的“肯定清单”和降损止损的“否定清单”，建立成本效益倒置机制。

充分发挥大集团优势，提高资源配置效率。打破行政分工模式，创新资源配置方式，促进产业协同、单位协同和管理资源协同。成立六个专业团队，实施内外市场一体化服务，每年增收增效5亿元。

全面实施“三减三增”，大幅降低成本和费用。推动煤炭行业“降头、降面、降制、提速、提质增效”，国内煤炭综合成本同比下降37.36元/吨。今年以来，通过“降本增效”，效率提高了35亿元。

实施三年亏损目标，大力整顿亏损企业。建立班组成员责任制，逐级签订限期扭亏责任书。对亏损企业进行专项评估，跟踪处理1200多件问题。19家亏损单位同比减少亏损9.06亿元，5家扭亏为盈。

摒弃传统发展模式，加快转型升级

“在不断推进企业内部市场化的同时，也以转变经济发展方式为主线，加快转型升级，增强发展潜力。”李伟指出，集团主要摒弃高投入、高负债、低效率的传统发展模式，推动企业向质量效益型、内涵发展型、创新驱动型转变。

一是加快项目建设，支持转型升级。建立“一个项目、一个团队、一抓到底”的“三个一”管理体系，加强安全、质量、工期、成本的“四控制”，杜绝多年未解决的工程“三超”。

中国第一个具有自主知识产权的煤炭间接液化示范项目的成功完成，标志着兖矿集团投资140亿元自主研发的煤炭间接液化技术已有10年，并进入产业化发展阶段，这对促进煤炭的清洁高效利用，保障国家能源战略安全具有重要意义。

其次，要颠覆传统的办矿理念，借鉴国际一流煤炭企业的办矿模式，用最先进的设备、最精简的系统、最精干的人员、最高效的管理，在陕西、蒙古建设安全高效的示范矿井。

第三，增加资本运营，促进转型升级。抓住资本市场机遇，通过增持或减持股份、参与公司上市和定向增发实现资本运营收入3.75亿元。金通公司率先开展混合所有制试点，经营业绩大幅提升。

完成上海中通公司增资和齐鲁银行参股，新丰光公司在新三板上市。兖矿集团的金融资产达到150亿元。

最后，创新的商业模式促进转型和升级。完善全球整合营销体系，构建煤炭营销效益模式，实现网上交易、竞价销售和期货套期保值业务突破。兖矿澳大利亚公司的配煤销售使其年效益增加了3亿元。煤化工产品集中销售跨公司进行，资源、市场、渠道和终端受到控制。甲醇等产品的价格总是高于周边企业的20元/吨。

努力实现“五个率先”

李伟说，虽然煤炭市场形势十分严峻，但他决心做好工作，坚持改革创新、转型升级、协调发展的双线推进，主动稳增长、调结构，坚定不移地完成年经营收入1000亿元、利润20.66亿元的目标任务，努力实现“五个率先”。

一是加快国有资本投资公司改造，努力走在改革创新的前列。确保国有资本投资公司的改造在年底前完成，并在一年内实现公司的规范化运营。

第二，全面推行市场化和承包经营模式，努力走在管理升级的前列。加大经理人的市场化选择，实行契约管理，逐步向职业经理人过渡。完善自主结合、自主经营、自主就业、自负盈亏、自我发展的“五自”管理模式。建立市场化、规范化的领导班子和管理人员考核激励机制，实行定期排名和末位淘汰。

第三，转变经济发展方式，努力走在产融结合的前列。充分发挥上海资本运营中心的作用，引进职业经理人和高端资本运营团队，提高资本运营水平。加强与银行、证券、保险机构的战略合作，加快六家公司在新三板和创业板上市。

利用资产规模大的优势，我们可以通过资产注入和私募的方式最大化现有资产的价值。抓住能源产品低价的有利时机，兼并重组一批优势资源和项目，实现低成本快速扩张。

第四，突出煤炭清洁高效利用，努力率先实现产业转型。力争用三年时间实现企业转型升级和跨越式发展。

尽一切努力确保煤制油项目的安全和长期稳定运行。以园区、集群、高端为方向，做好第二期400万吨煤间接液化制油项目前期工作，构建煤电油联产和上下游一体化发展模式。

积极推进煤炭行业与“互联网+”、供应链和金融链的有机融合，打造中国一流的能源综合解决方案提供商和增值服务提供商。加快水煤浆、超洁净煤、甲醇深加工等技术的研发和产业化，努力成为煤炭清洁高效利用的领导者、示范者和推动者。

第五，采取非常措施应对严峻形势，努力走在逆向发展的前列。坚持眼向内，手心向下，实行八项硬措施，加强管理。

严格的成本效益倒置机制，确保本部门煤炭综合成本同比下降30元/吨，化工产品全成本同比下降8%以上，可控费用同比下降20%以上。坚持效益决定工资的原则，加强工资与效益的联系。

大力推进亏损企业治理，创新供销管理，全面清理贸易供应商，推进大宗设备材料生产厂家直购和竞争性谈判，规范生活物资统一配送和公务差旅委托管理，年采购成本降低15%以上。