改革新风扑面来

本篇文章2271字，读完约6分钟

在当前利率市场化和网络金融的双重冲击下，传统银行业面临着相当大的业绩压力，广东率先进行业务调整。近日，记者从建行广东省分行了解到，自去年底新一届党委成立以来，我行迅速布局问题、制定战略、布局大局，打出了一系列“组合拳”，以“准、高、实、快”为鲜明标志，引发了深刻而持久的变化，必将影响我行未来的发展方向。

保持你的脉搏“准确”

要发展，我们必须首先识别问题。建行广东省分行作为系统内最大的一级分行，有着自己的“美”——普通存款已超过万亿元大关，拥有1200多家分行和2.8万名员工，在兄弟分行面前展现了自己的“伟大”。然而，在“风景”的背后，却有一种管理上的“苦涩”:横向竞争不占优势，重点领域(如广州、佛山)的市场表现“令人担忧”；单位劳动生产率低，人均价值创造能力低；在经济低迷时期，不良资产的暴露和处置压力加大；“船难掉头”导致分支机构的改造和发展步履沉重，等等。作为一名从建行深圳分行出来的干部，党委书记刘军对此非常了解。如何解决这些长期存在的问题，迎来又一个改革和发展的春天？

记者了解到，刘军开始一刻不停地走访客户、听取报道、走访门店、进行调研。经过深入细致的调查，建行广东省分行存在的问题日益明显——省分行总部整合不够，内部沟通成本高；基层多“管理”，少“理性”，缺乏服务；缺乏弥补行业与行业之间差距的坚定意愿和决心；网点“三化”不到位，市场竞争力减弱...

在2015年“开好头”动员大会上，刘军通过对一般存款、战略业务、金融存款、新客户等一系列数据的对比，系统、全面、完整地展示了建行在广州的差距，使未来改革发展的思路和方向日益清晰。

站得“高”

“不求大局，只求一个领域是不够的”。发现问题后，建行广东分行的总体发展思路将凸显出来，以“转型发展、创新驱动、合规保障”为指导思想，以“广州决战、深化珠三角、连接深港澳、提升东西北”为发展模式，全面实施大零售战略，大力推进网点“三个一体化”，力争成为同行业综合金融服务的标杆，不断实现“合规分行”

高战略也决定了高标准和高要求。我行党委首先对领导干部的工作作风提出了很高的要求，要端正立场，服务市场、服务客户、服务基层、服务员工；有必要以身作则，营造一种清洁积极的氛围；必须“向下延伸工作风格，向上攀登工作指数”。在工作方法上，省级分行部门要少管多管，加强对基层的服务，打破部门间的壁垒，齐心协力谋求共同发展。

广东自贸区建设是广东省委、省政府今年的“一号工程”，也是建行广东省分行连接境内外、深港澳的重中之重。年初，本行新一届党委确立了“高调参与、争创创新、积极营销、衔接港澳”的工作要求，在机构设置、高层互访和政策研究等方面，积极推进FTZ业务高层次战略部署、金融创新常态化和客户发展制度化，朝着成为广东FTZ金融服务首选银行迈出了大步。

风格应该是“真实的”

“就像春天的大风，在夜里刮起来，吹开了一万棵梨树的花瓣”。为提高战略执行力，建行广东省分行党委从一开始就提出了“实事求是、艰苦奋斗”的管理理念，使“讲真话、做实事、做实事、求实效”成为全行的普遍做法。

根据介绍，这篇文章的风向会有明显的变化。刘军一到，他就要求各种演讲都要风格简单，用词有意义，避免长篇大论。为了提倡短会和真正的会议，刘军首先为自己制定了规则。不管开什么会，发言原则上应该控制在一小时之内，他信守了诺言。

扎扎实实做好这项工作，是我行党委工作的一大特色。为了“在广州打一场决战”，我行确定了“9-7-3”的考核原则。省级分行总部前台员工的绩效在广州按90%安排，中后台部门在前台按90%安排；各部门70%的kpi考核指标与广州地区支行挂钩，30%与二级分行挂钩。这一原则不仅“捆绑”了分公司总部和广州地区的业务，也体现了资源向广州地区倾斜的方向。此外，还应努力开发“广州区域网络信息平台”和“广州区域网络员工绩效考核系统”两个系统。前者将广州区域网的人员信息、重要报表和重要业务分析数据整合到一个平台上，方便网络负责人查看和使用；后者将每个员工在网点的个人、公司考核和积分统一到一个系统中，省级分行直接计算每个员工的绩效工资。这两个系统大大节省了网点在日常工作中所消耗的时间和精力，使网点能够致力于市场竞争和客户服务。

节奏应该是“快”

建行广东省分行新一届党委成立后，“一万年太长，分秒必争”的紧迫性得到了充分体现。最直接的体现就是轰轰烈烈的“快节奏”。

首先，党委决策快，解决问题快。仅在一个多月的时间里，我行就做出了一系列重大决策，如机构整合、评估方案调整、推进网点“三个整合”、成立大型零售委员会等。其次，信息传递速度很快。重要的工作动态首次出现在“第一”微信群中；上午举行的会议和下午发布的会议记录；团队成员的工作动态信息当天在省分行信息网站上发布...

快速的决策速度和快速的信息传递速度催生了快速的工作节奏。刘军明确要求:“报道工作要直截了当，简明扼要，时间原则上不超过20分钟。报告的重点是问工作中有什么问题，支部委员会需要什么支持。”这一要求显示了其工作的“快速”步伐。以我行总部机构整合为例，短短两周时间，不仅完成了方案设计、会议、发布通知、正式实施等步骤，而且人员全部调整到位，相关部门办公楼层搬迁，相关部门整合工作立即启动，工作进度在过去是不可想象的。

当建行广东分行负责人向记者描述未来发展时，他充满信心。他表示，建行广东分行的转型发展，将以“准脉搏”、“高定位”、“实作风”、“快节奏”、“一寸市场、一只脚钉、三万员工、六万战士”的工作精神，给出一个美丽的答案。