中泰证券：创新人才机制 激活发展潜力

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中泰证券(原齐鲁证券)成立于2001年5月，最初是一家从事经济业务的小型经纪公司。2003年，该公司还被中国证监会列为高风险券商。然而，中泰证券成立十四年来，发展迅速。截至2015年8月底，公司总资产达到1710亿元，净资产为245亿元。

目前，该公司服务于470万客户，管理着近1万亿元的客户资产。2007-2014年间，公司实现利润总额145亿元，纳税88亿元，向股东支付股息45亿元。今年1-8月，公司实现营业收入113.1亿元，利润62.2亿元，分别是去年同期的3.87倍和5.97倍。在今年的证券公司分类评价中，中泰证券被中国证监会评为最高A aa级券商。

短短十四年间，中泰证券为何取得如此快速的发展？《中国经济时报》记者走进中泰证券，中泰证券总裁毕玉国向记者介绍了企业的业务和发展道路。

许多企业发展迅速

中泰证券2003年被中国证监会列为高风险券商后，公司努力化解风险，增加资本和股份。机构、人事和分配改革的实施解决了生存问题。2004年成为综合性证券公司，2005年成为标准化证券公司。2007年8月，公司成为创新型试点证券公司。目前，已发展成为全国性大型综合性证券公司。

近年来，中泰证券为100多家企业提供股权和债券融资服务，融资额度达到1200亿元，为200多家企业提供金融咨询服务。

目前，公司拥有员工5000余人，在全国28个省、市、自治区设有33个证券分支机构和233个证券营业部，控股多家分支机构，形成了集证券、期货、基金和直接投资为一体的综合性证券控股集团。目前，公司正在为公司上市做准备，力争在2016年实现主板上市。

中泰证券总裁毕玉国表示，该公司在证券公司的许多主要业务领域发展迅速，包括投资银行、场外市场建设、财富管理和资产管理。

在投资银行领域，目前中泰证券共有350人从事投资银行业务。近年来，已完成40多只个股和近100只单债的主承销，为企业融资1200亿元。

在并购领域，中泰证券创造了许多经典的并购案例。例如，北京李尔(Quote 002392，BUY)重组项目开创了M&A行业并购的先例。另一个例子是山东美晨科技(300237，BUY)的重组项目，该项目开创了创业板上市公司的“双主营业务”。

2015年8月，美年达健康被苏州三友列为上市公司，收购了慈明体检(报价002710，BUY)项目。凭借创新的M&A计划和融资安排，成功打造了a股体检行业的“第一股”，引起了业内的广泛关注。公司还成立了M&A基金，为上市公司提供创新的“资本+M&A+再融资”的M&A重组服务模式。

在场外交易市场建设领域(即新三板)，2011年5月，中泰证券成立了场外交易业务市场部，总部设在北京，目前拥有新三板业务团队170多人。在这一领域取得了巨大的成就:185家公司被成功推荐上市，在业内排名第二。特别是在山东，有85家公司被成功推荐上市，山东拥有40%的市场份额，是当地推荐的券商数量最多的。

在做市商业务领域，截至2015年8月，已为159家企业提供做市商业务，在经纪行业排名第一。做市商营业额和做市商营业额的比例在业内排名前三。

在理财业务领域，我们根据客户不同的理财需求，为客户提供咨询服务，实现资产的保值增值。比如，充分利用股票市场，形成“一体两翼”的产品引进和推广策略，打造明星权益产品。目前，齐鲁产品的总经营规模在21天内达到125亿元。

在资产管理领域，齐鲁资产管理公司自成立以来增加了52项集体资产管理计划，目前共有68项。在资产管理业务领域，公司自成立以来一直专注于积极管理产品的发展，并深入参与了三大领域:定量套期保值、权益和固定收益。

契约管理调动了企业的积极性

中泰证券在短短十几年内迅速发展的原因是什么？毕玉国告诉《中国经济时报》记者，除了依靠管理、技术、资金等因素外，中泰证券快速发展的一个关键因素是它能充分激发和调动人员的潜力，激发他们的积极性，更好地发展。

一是2008年，在第三次增资扩股中，中泰证券引入18家民营企业作为战略投资者，民营资本占公司20.11%，实现了从国有独资企业向混合所有制企业的转型。

这一调整充分激活了公司的活力，对建立市场化运作机制、增强高端人才吸引力发挥了重要作用。

毕玉国介绍:“公司解放思想，积极探索和实施人才市场选择、合同管理、人才工作机制等一系列创新，逐步实现了吸引人才、用好人才、留得住的目标。”截至目前，公司5300多名员工中，博士生和硕士生近1000人，占20%，比2007年增长13%；本科以上学历占80%，比2007年增长15%。公司人才队伍建设取得了一定成效，有效促进了公司业务发展。

一是建立以市场为导向的用人机制，形成人才竞争优势。大力推进市场化选拔，坚持建设一支数量充足、结构优良、专业特长强的人才队伍。二是创新人才工作机制。建立创新人才专项基金制度，加大创新人才战略投入，将引进人才数量、人均产能、亏损与单位负责人绩效挂钩，推动人才工作由单向晋升向上下共管转变。第三，强化竞争观念，运用过程管理。公司通过“赛马”和“配马”的方式，形成了选人用人的机制。“赛马”机制是根据管理人员的工作表现和贡献进行选拔，“赛马”机制是通过竞争公开选拔管理人才。近年来，已有50多名业务部门负责人通过竞争被选拔出来。第四，创新人才激励约束机制。公司建立了对各类人才的“层级”和“子业务线”考核评价体系，涵盖了各级领导和业务线的考核管理。在公司总部实行“收益分成、成本分摊、独立评估、自负盈亏”的管理和考核模式。

分行实行收入成本比考核模式，实行“准企业家”管理模式，充分激发业务活力。对于急需的核心专业人员，薪酬定位应采取差异化战略，特别是优秀人才应签订市场化薪酬协议。探索实施中长期激励，制定核心员工专项激励管理措施，探索在香港子公司和资产管理子公司实施股权激励机制。

对于高级管理人员，要大力推进高级管理人员合同制管理试点，创新领导选拔任用机制。公司以被省SASAC列为首批合同管理试点单位为契机，积极开展试点工作，成为首个完成高级管理人员聘任合同签订的试点企业。

“从探索和实践的角度来看，完善的公司治理、市场化的选聘和激励机制、有效的聘用合同是实施契约管理的三大关键。”毕玉国说。

运作协调、制衡有效的公司治理是实施契约管理的基础和基础。实施市场化的激励机制是实施契约管理的保证。科学制定和严格执行劳动合同是实施合同管理的关键。

试论职业经理人制度的建立。公司将以高级管理人员的合同管理为出发点和着力点，严格执行岗位聘任、任期管理和目标考核，逐步落实董事会对高级管理人员的选聘、考核和薪酬决定权。