在海外做工程已经不是单打独斗的时代

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核心概要”公司给出的利润目标是6.36个百分点。现在是关键时期。我们已经努力工作了四年多，我们必须做好工作和结算。现在是关键时期，我们希望实现两位数的利润率。总体而言，中东基础设施市场的利润率相对较低。现货交易项目全部通过国际招标获得。项目本身的中标率相对较低，因此实现这样的利润率应该没问题。”

本报首席记者赵一宁在多哈报道

多哈新港是世界上最大的一次性港口。在卡塔尔这个高端建筑市场，夏新瑞和他的团队凭借这个项目赢得了当地业主的信任。

夏新瑞是一名高素质的工程师和项目经理。他于1991年毕业于河海大学，主修港口与航道工程。他曾在五个国家和地区工作，包括印度尼西亚、巴拿马、香港、黎巴嫩和沙特阿拉伯。

作为多哈新港项目的总经理，夏新瑞在2014年被卡塔尔新港项目管理公司aecom授予“多哈新港项目承包商最佳质量奖”。

Hse管理体系是中国企业进入国际工程市场的通行证

《21世纪》:视觉冲击对多哈新港的口感影响很大。

夏新瑞:应该说，多哈新港是目前世界上最大的一次性港口。如果港口规模比这个大，那是在不同时期建造的。多哈新港为重力式码头结构，采用陆上“干法施工”方式，包括集装箱码头、通用码头、车辆码头、邮轮码头、海军码头、海岸警卫队码头等。，建筑面积23平方公里，港池开挖面积4平方公里，相当于560个标准足球场大小；码头岸线总长8.7公里，是世界上最高的码头岸线。土方开挖量为7070万立方米；如果4万块码头结构的预制混凝土首尾相连，总长度为350公里，几乎相当于北京到山东济南。在施工高峰期，有3300人和1200多套设备同时工作，其中包括500多辆自卸汽车和120套大型土方设备。这么多设备，这么多人分散在里面，施工范围太大。

21世纪:什么样的管理系统可以支持如此大的项目？

夏新瑞:重要的支撑体系是hse管理体系(健康、安全、环境、质量管理体系)，是国际市场上的现代管理体系，也是中国企业进入国际工程市场的通行证。整个hse管理体系包括三个层次模式，即管理程序层、安全管理实施控制程序层和日常监督管理检查记录层。

作为一个工程市场，卡塔尔实际上是一个高进入壁垒的高端工程市场。他们已经整合了当前国际高端技术标准和要求，在这里开展工程非常困难。由于hse管理体系尚未引入国内工程市场，从这个角度来看，多哈新港项目很有代表性。

21世纪:这个项目最大的困难是什么？

夏新瑞:是环境标准和建设周期。多哈新港是一个内置的干港建设。地面的原始高度为正2米。23平方公里施工场地的最深部分应挖至负19.7米，从正2米标高至负19.7米，相当于挖深22米。然而，当挖掘机铲下时，它会看到水，也就是说，水面低于50厘米。如果不能及时排干，意味着挖掘机只能挖掘表层，不能向下挖掘。整个项目的成败取决于这个过程。港池的面积相当于560个足球场。根据周围的土壤质量和渗透系数，我们估计排入大海的水量约为2亿立方米。

21世纪:密云水库的库容为12亿立方米，相当于不包括密云水库的1/6。

夏新瑞:hse管理体系对环境保护有严格的要求。向海洋排放地下水，必须经卡塔尔环境部批准，环境部的标准高于现有海水。也就是说，卡塔尔政府认为，即使海洋附近的地下水在成分上也不同于海水，如果直接排入海洋，将对附近的动植物产生环境影响。后来，我们对提取的水进行了化学分析，发现其盐度、硼粒子和硫粒子超标，有的甚至超标好几倍。如果按照标准，这意味着2亿立方米的水在排放前将被淡化。为此，项目部考虑了大型水处理设备、海水稀释、化学处理、物理电离等方案，这些方案与预处理工艺相关的成本不同，但一般来说，每立方米水的成本至少为1-2元人民币，即仅“污水处理”就需要2-4亿元人民币，约为3000-6000万美元。整个项目的合同价值为8.8亿美元，这是无法承受的。

21世纪:这是一个难题。接下来是什么？

夏新瑞:我们在澳大利亚成立了ghd设计咨询有限公司，这是一家提供创新解决方案的服务公司。我们当时讨论的目标非常明确:我们不仅要确保海水排放不会损害周围的海洋生物群落，还要将水处理成本降至最低。通过数值模拟的建立，模拟了项目在不同潮汐、季节、风向、海流、排水点和置换条件下进行减排水作业时，排放水对天然海水理化指标的影响程度和范围，以及对该区域现有生物群落的潜在影响。

后来，我们向卡塔尔环境部提交了一份报告。经过卡塔尔专家的几轮论证，我们同意测试排水系统，排水系统从每小时3000立方米逐渐增加到20000立方米。我们在生物群落周围设置了14个监测器，测试结果证明水质指标符合要求，并每周将收集到的数据上报给环境部。解决了这一问题后，为工程的干法施工奠定了关键基础。

21世纪:你用什么方法来降低废水中的盐、硫和硼的含量？

夏新瑞:我们采用了现场建沉淀池稀释海水的方法来调节，控制海水的流入量。首先，废水中悬浮固体的含量被控制在标准之内。为此，我们建了三个沉淀池，占地14个足球场，池体内铺设了两层土工布防污帘。沉淀池中悬浮颗粒物的含量通过重力进行分段。这个地方已经建了400多口排水井。明渠的累计长度沿港池和沉淀池周边至河口近20公里。明渠的内侧用混凝土表面加固，以减少水中悬浮土壤颗粒的含量。经过一步一步的沉淀，浑浊的水变得非常清澈。我们给这条运河起了个响亮的名字——多哈红旗运河。

21世纪:他们对建筑噪音有什么要求？

夏新瑞:离施工现场4公里的是卡塔尔乌姆赛义德工业区，这里不仅是卡塔尔原油和天然气的出口港，也是钢铁厂、炼油厂、石化厂、硫磺厂、尿素厂等重要工业基地。，因此有必要控制爆破的振动和噪声。说实话，在中国实施这个项目要容易得多。当时深圳填海造地时，100吨炸药在山的下半部不见了。在这里绝对不可能这样做。必须采取技术措施，通过控制炸药量来降低爆破噪音。一是控制单次爆破的炸药量，二是采用微差爆破方法分散和叠加振动，这需要在前期计算得到数据，包括炸药量和控制微差爆破的时间间隔。可以说，该项目对环境和安全的要求比国内任何其他项目都要高。

21世纪:差异爆破会增加工期和成本吗？

夏新瑞:这种爆破方法肯定会降低工作效率，增加成本。例如，一次起爆一个导爆管就足够了，而多排孔毫秒爆破意味着一百次起爆需要一百个导爆管，这必然会增加施工成本。多排孔微差爆破可以降低地震效应和爆破对边坡和建筑物的破坏。在我们项目的南面，发电厂里有一条冷却水管。一旦震动停止，整个工业城市的电力将停止供应。此外，爆破产生的粉尘有监测指标，施工现场有许多监测仪器。

整合全球资源

21世纪:在项目建设的高峰期，有3300人和1200多套设备同时工作。这些人和设备是从哪里来的？如何有效组织建筑资源？

夏新瑞:海洋工程主要关注设备能力。中标后我们面临的主要问题是如何组织资源，包括设备和工人。整个工程共使用了1800套施工设备，如此大量的设备同时运行在世界上是罕见的。一些设备归我们所有，一些由集团部署，更多是新设备。500台仅购买了22吨自卸汽车，设备采购费用约为2-3亿元人民币。在施工高峰期，有3000多人被从国内和世界各地派出，其中一半以上是来自尼泊尔、印度、巴基斯坦和其他地方的外籍工人。

《21世纪》:公司现金流量大，普通企业难以承受。是因为雇佣大量外籍工人的成本吗？

夏新瑞:一方面是劳动力成本；另一方面，这是配额问题。卡塔尔在签证配额管理方面有自己的特点，劳动签证配额是按国家划分的。例如，像中国这样的企业项目只提供中国30-40%的签证配额，包括东南亚和非洲国家，所以不可能全部从中国进入；此外，近年来国内劳动力成本大幅上升，没有竞争优势。国内海外工人的月工资为5000-6000元人民币，而外籍工人的月工资约为1600-1700元人民币。如果是技术工人，成本更高。

21世纪:这个项目从资源组织中整合了多少全球资源？

夏新瑞:在多哈新港项目8.8亿美元的合同中，不仅包括中国企业，还有30%-40%的合同是由当地分包商或其他国际公司完成的，总共约有20家公司。全球资源整合能力是CCCC在海外发展壮大的优势之一。海外工程不再是一个单枪匹马的时代，也不仅仅是中国企业之间的合作。相反，必须充分利用国际合作，并利用当地分包商、供应商和其他国际公司。CCCC传统上是一个工程承包商，我们目前正处于转型过程中，提出了“中国五大企业支付”的理念。就我个人而言，我认为未来的目标必须是转型为一家高端管理公司。

21世纪:面对大量的外籍工人，会增加管理的难度和进度吗？

夏新瑞:主要是了解沟通问题。一旦沟通顺畅，管理外籍员工就比在中国容易。只要按照合同，你每天工作多少小时，即使你加班，每个月按时发工资，也不会有其他问题。此外，这里的温度很高，地面温度更高，东南亚的劳动者适应性更强。说到项目管理，我认为项目管理的主线是进度，尤其是这个项目的巨额投资，有3000多人，1000多套设备。如果进度推迟一天，费用就超过100万卡，大约200万人民币，所以我们必须想办法保证施工进度。整个码头岸线为8.8公里，使用了4万块重力混凝土码头。如果按照常规方法从一端开始铺设路面，工期将会延迟。我们采用了测量精度安装的方法，它的精度控制要求很高，否则，它不能在安装结束时对接。我们使用全球定位系统进行精确定位，并将其分成几个部分进行施工。

推动中国民营企业走出去

21世纪:在建筑工地，我看到了铸造水泥。这是私人企业吗？

夏新瑞:是的。我们有两个搅拌站，一个是本地公司，另一个是国内供应商，江苏中联浇筑混凝土有限公司。我们响应国家的号召，中央企业“走出去”，带出国内优质资源。我们的项目还带动了国内其他民营企业，深圳招商港项目等。这是第一次浇注混凝土出来，他们也通过这个项目得到锻炼。我们的座右铭是“创造奇迹，你有我，实现梦想，共同发展”，我们用行动诠释中国梦。

21世纪:项目越大，不确定性就越多。你在风险管理和控制方面做什么？

夏新瑞:我们使用的是“项目外部风险管控评估管理系统”软件，这是一个基于工程理论和模糊数学理论的开放、多层非线性风险管控评估系统。该系统包括恐怖主义、社会安全、政治、经济、法律、环境和医疗卫生风险六大主要风险和41个次要风险，为评估项目风险水平和风险控制措施提供帮助。然而，它只是一个框架，必须细化到它自己的项目中。不同的项目有完全不同的风险点。例如“现货交易项目”和“双优项目”的风险不同，“双优项目”的风险集中在还款过程中，而“现货交易项目”则是在项目实施过程中，如能否按时取得许可证，业主是否及时付款等。

在评估发生概率后，我们形成项目风险散点图，散点越密集，风险越大。我们的风险管理和控制系统分解挖掘、预制、安装和混凝土，每天都有excel报告。绿线提前，黑线正常，红色报警线延迟。遇到报警红线时，无论是正常还是异常，我们都会迅速分析原因，并立即做出决策，采取措施解决。所有部门都应服务于项目进展的主线，如签订分包合同和供应合同。我们不追求最低的价格，因为最低的价格可能不是最好的，如果出现质量问题，延误工期的成本远远超过节省的资金。当然，如此大的项目需要大量的现金流支持。我们有一份详细的路线图，说明什么时候需要多少钱。无论是从总承包商处拨款还是从银行借款，都必须确保资金支持到位，以确保项目的进度。

21世纪:你在这个项目中获得了多少利润？

夏新瑞:公司给出的利润目标是6.36个百分点。现在是关键时期。我们努力工作了四年多，我们做得很好，取得了良好的成绩。现在是关键时期，我们希望实现两位数的利润率。总体而言，中东基础设施市场的利润率相对较低。现金项目是通过国际招标获得的，而自己项目的中标率会相对较低，所以获得这样的利润率应该是可以的。

21世纪:你在这个项目中大胆使用了许多创新的施工方法。中国承包商的基础设施建设技术在世界上属于什么水平？

夏新瑞:我觉得海外项目的整体技术含量没有国内项目高。许多海外项目的设计理念是几十年前，甚至是一百年前的，就像我们现在正在制造的重力混凝土砌块，它存在于一百年前。很多人说中国人没有创造力，至少在建筑施工领域没有，比如重力码头混凝土砌块。目前，我们在中国还有很多其他的结构设计创新，如空方盒、大型沉箱等。新的结构形式不断出现，中国人做了许多大胆的尝试。

《21世纪英文报》:这是正面评价、负面评价还是中性评价？

夏新瑞:欧美的水工建筑物已经验证了一百年，所以他们的设计理念基本没有大的变化。我们创新的新结构的耐久性能持续多少年还有待时间验证。一方面，基础设施工程结构的改变是为了节约投资，缩短建设周期，同时也是为了节约资源。我们可以再等50年，甚至100年，时间会证明它是否正确。

21世纪:业主如何评价你完成的项目？

夏新瑞:经过四年多的努力，多哈新港项目部得到了业主的高度认可。业主和业主代表多次公开高度评价项目部。2014年8月，多哈新港项目部召开新闻发布会，介绍码头板块安装提前完成的情况。在新闻发布会上，卡塔尔交通部长高度评价了中国香港多哈新港项目部的表现，认为在多哈新港项目的所有承包商中，中国香港多哈新港项目部在进度、质量管理和hseq管理方面处于领先地位。

21世纪:多哈新港共投资76亿美元。你已经完成了这个项目。你会继续在这个市场承担项目吗？

夏新瑞:是的。多哈新港100亿美元的投资中有许多合同包。我们合同包的代码是009。不久前，我们赢得了建造海军码头的037合同投标，合同价值为1.9亿美元。目前，我们正在投标的合同价值为7亿美元的063投标。这是一个民用项目，主要在军用港口，修建营房、医院、体育设施和银行。这是项目业主主动找我们，希望我们能参与投标。业主非常信任我们，因为我们建造了多哈新港，他们看到了我们的实力，这与我们刚刚进入的时期完全不同，当时业主的眼中有些不信任。